“We zijn allemaal klaar met Corona … maar Corona nog niet met ons” horen we tot vervelends toe. We willen het straks zo snel mogelijk achter ons laten, maar dat zou een gemiste kans zijn! Er is namelijk zoveel te leren over deze periode. “Never waste a good crisis” zou ik willen ombouwen naar “Never waste to learn from a good crisis”.

Op 24 februari 2020 gebeurde er iets waarvan we de gevolgen en de impact volstrekt niet konden overzien. Precies één jaar later heb ik met een groep HR leads en (internationale) HR directeuren persoonlijke gesprekken gevoerd over dit turbulente jaar. Over hun persoonlijke ervaringen, de praktijk en dillema’s van thuiswerken, de trots over de prestaties van de medewerkers in uiterst lastige situaties en de veerkracht van de organisatie. Maar ook over lastige keuzes. En ik heb met ze vooruit gekeken, wat hun zorgen zijn en suggesties voor de toekomst. Ik dank mijn gesprekspartners voor het delen van hun persoonlijke verhaal die me de inspiratie en inzichten gaven voor een aantal artikelen rondom 5 prikkelende conclusies. Hopelijk zetten ze aan tot goede gesprekken en verdere acties binnen je organisatie.

Never waste (to learn from) a good crisis!

“We staan aan de vooravond van een belangrijke paradigma shift in de wijze van (samen-)werken binnen de organisatie” is de gezamenlijke overtuiging die ik hoorde in de gesprekken. Waar we het afgelopen jaar vooral géén controle hadden over gebeurtenissen is nu het moment aangebroken om als organisatie “grip” te gaan krijgen op onze nieuwe toekomst! HR speelt daarbij in mijn ogen een cruciale rol in De weg weer terug naar kantoor…. maar dan wel anders! Een vast thema dat me bezig houdt en waar ik al langer over schrijf. Jan Penning, CHRO van ABN Amro geeft een vergelijkbare mening in een artikel van CHRO dd 27/10 “bestuurders leunen meer en meer op de HR afdelingen tijdens deze crisis om fundamentele vraagstukken op de lossen”.

We hebben het nog nooit zo gedaan, dus het zou wel moeten kunnen!

Eerst de meest in het oog springende opmerkingen en inzichten die ik kreeg tijdens de gesprekken. Er was een grote eensgezindheid in het beeld van thuiswerken. Datgene wat voorheen niet of heel moeizaam bespreekbaar was bleek opeens heel goed haalbaar. Onmogelijk geachte onderwerpen werden bespreekbaar en er werd razendsnel naar gehandeld. Eén van hen sprak met trots hoe 16.000 medewerkers binnen 2 weken “gemobiliseerd” werden naar een bepaalde vorm van thuiswerken. Het idee dat een intercedente van een uitzendbureau thuis zou kunnen werken werd onmogelijk weggezet in de branche. Het blijkt uitstekend te werken met een nog betere overall performance! Zo kwam in een ander gesprek aan de orde dat thuiswerken in een aantal Europese landen opeens realiteit was, maar voorheen een absolute No Go. We zouden ons wat dat betreft wat vaker mogen vasthouden aan het “Pippi” principe : “ik heb het nog nooit gedaan, dus ik denk dat ik het wel kan”! Vrij vertaald naar organisaties: “we hebben het nog nooit gedaan dus het zou wel moeten kunnen”.

Een aantal andere reacties die me tot de verbeelding spreken en de vragen die we ons daarbij kunnen stellen:

• Er was een grote trots op de veerkracht van medewerkers in deze extreme crisis situatie. Hebben we een externe crisis nodig of kunnen we deze extra veerkracht op een ander manier stimuleren?
• Er was een groot verschil tussen de 1e en de 2e lockdown. Wat letterlijk werd gezegd “van lust naar last”. Het grote verschil was urgentie én het vertrouwen in elkaar onder het motto “wir schaffen das” tijdens de 1e lockdown naar het gebrek aan perspectief en uitzichtloosheid, naast de donkere dagen, van de 2e lockdown. Urgentie, duidelijkheid, perspectief én vertrouwen werkt om iets voor elkaar te krijgen. Kunnen we deze aspecten bewust in gaan zetten in onze veranderende wijze van we samen(-werken)?!
• In een aantal gevallen was er een verschil tussen medewerkers die thuis mochten werken, in de veiligheid van hun eigen huis, en medewerkers die niet thuis konden werken. Denk aan medewerkers in winkels, transport en productie. In mijn gesprekken klonk eensgezindheid in het onderlinge begrip en acceptatie bij medewerkers: eerlijk, helder, eenduidig en herhaald communiceren wat de redenen zijn gaf de doorslag. En extra inspanningen leveren om mensen de veiligheid te bieden en vertrouwen te geven als ze wel “dicht op elkaar” moeten werken. Vooral, werd er gezegd, vanwege de aandacht en begrip voor individuele omstandigheden, waren er weinig tot geen problemen.

Medewerkers hebben duidelijkheid nodig waarom iets gebeurt of waarom juist niet? En ze wensen een luisterend oor. Met een toekomst van meer hybride werken zal je als organisatie actief en permanent de communicatie met individuele medewerkers op moeten gaan zoeken.

5 conclusies waar HR op verder kan bouwen… en waar de CEO naar moet luisteren

Vanuit de persoonlijke en open gesprekken, mijn eigen praktijk ervaringen bij klanten en collega’s en de vele artikelen die erover zijn geschreven, heb ik de 5 conclusies en learnings vastgesteld waar HR grote invloed op uit kan (moet?) oefenen om hun organisatie, post Corona, gereed te maken voor de toekomst. Dit is deel 1 van het drie-luik “De weg weer terug naar kantoor…. maar dan wel anders” en onderbouw ik 2 conclusies:

Conclusie 1 :

Thuiswerker is productiever ….. maar kan op de lange duur véél geld kosten. Burn-out ligt op de loer, hoe voorkom je dat je met thuiswerkers geen ziekenboeg creëert ?

Er is concreet bewijs, ook met onderzoek, dat thuiswerken de productiviteit verhoogt. Medewerkers ervaren meer grip en regelvrijheid op hun werk. Ze kunnen geconcentreerder en meer ongestoord werken. Maar is vooral ook zorg, vooral bij de jongere medewerkers, dat de omstandigheden verre van optimaal zijn. Denk aan een beperktere woonruimte en een jong gezin. Ze hebben moeite met het stellen van grenzen voor zichzelf en sluiten het werk niet af om over te stappen in de “privé modus”. De fysieke verplaatsing van kantoor naar huis zorgt dat werkstress, in ieder geval voor een deel, op kantoor achterbleef. Nu werk het kantoor heeft verlaten, zoals Jitske Kramer dat zo treffend verwoordt in haar boek “Werk heeft het gebouw verlaten”, kan werkstress doorslaan in thuiswerkstress. In het artikel “Eenzaamheid grijpt thuiswerker naar de keel” (FD 22/10/’20) lezen we over de nadelen indien we vasthouden aan thuiswerken zonder daar nieuwe werkconcepten en vaste afspraken over te maken. In mijn gesprekken werd dit herkend en sprak men vooral de zorg uit over de stille medewerker die al geneigd is zich wat terug te trekken.

Als we thuiswerken als een vast werkconcept gaan inzetten en als onze medewerkers enerzijds minder zichtbaar zijn en anderzijds bevattelijker kunnen zijn voor thuis-werkstress, met als gevaar burn-out, dan zouden we als organisatie tegelijk het permanente gesprek moeten gaan voeren met die medewerker. In veel organisaties die ik heb gesproken is de jaarlijkse cyclus van functionerings- en beoordelingsgesprekken al over boord gezet, maar hoe hou je dat permanente gesprek (en dat is zeker niet het jaarlijkse MTO) dan wel? Hoe kun je ervoor zorgen dat de individuele medewerker gehoord en gezien wordt zodat je als organisatie daar goed op in kunt spelen om hem of haar voldoende te ondersteunen? Is dit de taak van de leidinggevende alleen?

Conclusie 2 :

Talent is minder zichtbaar voor de organisatie ….maar wél zichtbaar voor de concurrent! De toekomst wordt bepaald door je talent. Hoe hou je zicht op je talent als ze steeds minder aanwezig zijn in de organisatie?

Jan Penning, CHRO van ABN Amro, gaf al aan dat vroegtijdige identificatie van talent en build up & re-skilling één van de belangrijkste thema’s zijn. Dus oog voor individu in een tijd dat het individu minder (fysiek) zichtbaar is voor de organisatie! Maar tegelijk wel heel zichtbaar is voor de concurrent die via social media en netwerken nieuwe (loopbaan-)kansen biedt aan ons talent. Uit het oog, uit het hart, uit de loonlijst!

We leven meer en meer in een geïndividualiseerde wereld met een verlangen naar persoonlijke benadering én ergens bij willen horen. Tel daarbij de behoefte op van een snelle carrière doorstroom: leerlingen nu op de middelbare school hebben 10-14 banen… voor hun 38e . Dat waren er 3,6 nog geen 20 jaar geleden. Een combinatie van factoren die het permanente gesprek vanuit het perspectief van de medewerker nodig maakt. En reken maar dat de concurrent daar handig gebruik van maakt!

Maar ook de organisatie zal, door zich snel aan te moeten passen aan veranderende marktomstandigheden, de noodzaak ervaren hun talent makkelijker intern te kunnen mobiliseren. Het elkaar minder vaak (informeel) kunnen ontmoeten om te weten wat er speelt, helpt hierbij niet.

HR als vinder, verbinder, behoeder en behouder van talent

Samenvattend, onze medewerkers zijn minder zichtbaar voor ons. Ze hebben grote carrière ambities maar zijn ook kwetsbaarder voor burn-out. En tegelijk willen we verzekerd zijn dat het talent zich gebonden voelt aan de organisatie. Is het dan niet heel vreemd dat we de direct leidinggevende bepalend laten zijn over de volledige begeleiding? Vergelijk het met een professioneel sportteam, waar de coach weliswaar zijn sporters opstelt maar niet de “baas” is. Hij mag putten uit en meepraten over de poule aan talenten maar bezit deze niet.

HR als vinder, verbinder, behoeder en behouder van het talent voor de organisatie . HR kan, veel meer dan de leidinggevende, een band opbouwen en het permanente gesprek voeren met het talent en de organisatie via bijvoorbeeld goed opgeleide interne coaches. Bovendien kan HR overzicht creëren en behouden van het aanwezige talent en hoe het talent het best en meest flexibel inzetbaar kan zijn voor de organisatie. Ten gunste van de organisatie én het talent zelf.

Als we toch bezig zijn met een paradigma shift van werkconcepten dan daag ik de CEO uit om te luisteren naar HR en hoe er fundamentele, strategische keuzes gemaakt kunnen worden, juist nu! En ik daag HR uit om dit gesprek aan te gaan.

Dit is deel 1 van het drieluik “De weg weer terug naar kantoor…. maar dan wel anders”. In deel 2 gaan we dieper in op de nieuwe functie die het kantoor krijgt in de toekomst en hoe je de voordelen van thuiswerk daarin kan combineren. In het laatste deel wordt stil gestaan bij de veranderende rol van de leidinggevende.