Ik speelde als kind het liefst buiten, samen met andere kinderen. Boomhutten bouwen was daarbij onze favoriete bezigheid. We hadden geen vastomlijnd plan, niet een overzicht van benodigde materialen en we kenden geen bouwkundige principes. En toch slaagden we erin om een puike boomhut te bouwen en vervuld van trots keken we vanuit de boomhut op onze ouders neer die het bouwwerk kwamen bewonderen. Waarschijnlijk had deze boomhut nog veel mooier, strakker, degelijker en hoger gekund als we een ervaren ingenieur bij aanwezig was. En toch hadden we daar dan lang niet zoveel plezier uit gehaald, laat staan trots.

Wat gebeurt er met én tussen spelende en creërende kinderen waar we van kunnen leren in de organisaties waar we werken?

Het marshmallow experiment

Dit is een bekend en kinderlijk eenvoudig experiment met verbluffend resultaat. Peter Skillman vroeg aan 4 groepen om een toren te bouwen van spaghetti, touw, plakband en een touw. Groep 1 bestond uit net afgestudeerde bedrijfsstudenten, de 2e groep waren ingenieurs, de 3e groep ondernemers en de 4e groep …… kinderen van rond de 4 jaar, net in groep 1. Opdracht was even simpel als lastig: bouw de hoogste toren die blijft staan met een marshmallow op de top. En wat blijkt, de groep met kinderen overtreffen de andere groepen met gemak. Om de volgende principes:

• Niemand wil de baas zijn, iedereen is gelijk
• Geen uitwisseling van voorstellen of plannen, maar proberen, proberen, proberen
• Tijdens het proberen leren, leren, leren

Te vaak zijn we in onze organisaties plannen aan het maken, problemen en uitdagingen aan het uitwisselen, prioriteiten aan het stellen en keuzes te maken. Oftewel teveel denken en te weinig leren wat werkt en wat niet werkt. Wat je ziet gebeuren is dat de kinderen eerlijk durven te zijn over hun ideeën, durven te leren van elkaar en vanuit dat leren weer experimenteren.

"Experimenteren-reflecteren-leren"

Belangrijke rol van de manager : faciliteer leren

De rol van de manager verandert razendsnel met het hybride werken en de toestroom van nieuwe generaties in de organisatie. In één van de vorige blogs hebben we geconcludeerd dat Leiding krijgen steeds belangrijker wordt en dat leiding geven steeds moeilijker wordt. Maar kijken we niet veel te krampachtig naar leiding geven en -nemen? Als we dit niet meer vanuit een hiërarchisch oogpunt benaderen maar met een meer holistische kijk, dan schept dat ruimte voor het brede begrip "leiding". Je hoeft namelijk geen manager te zijn om de leiding te nemen en je hoeft geen medewerker te zijn om leiding te krijgen. Als manager of HR hoef je zelf geen leiding te nemen in het leren, je hoeft het alleen maar te faciliteren en in beweging te zetten.

Gedeeld of collectief leren, nice of noodzaak ?

Als we kijken naar de spelende kinderen dan is er geen sprake van één leider, er is sprake van gedeeld leiderschap waarin iedereen zijn eigen rol neemt. Afhankelijk van de toegevoegde waarde op dat moment. Weten wanneer je leiding neemt, maar tegelijk ook wanneer je leiding accepteert. In één vloeiende beweging. De nieuwe generatie in onze organisaties is vanuit school en hun opleiding al veel meer gewend om met elkaar te sparren en samen te werken in projecten met gedeeld leiderschap. Tel daarbij op dat deze generatie veel minder hiërarchisch denkt en handelt en de oplossing ligt voor het oprapen: stimuleer collectief leren en benadruk het actieve praktijkleren van collega’s.

Dat wordt nog eens bevestigd vanuit onze dagelijkse praktijk als trainer/coach bij uiteenlopende (internationale) organisaties. Deelnemers worden het meest blij en leren optimaal als ze met elkaar kunnen sparren over hun praktijkervaringen. Als ze in staat worden gesteld om elkaar te ondersteunen en te helpen bij praktische situaties groeien ze als professional en versterken ze hun onderlinge band.

Collectief leren gaat een hoge vlucht nemen en helpt de manager om nóg meer en beter zijn veranderende rol te pakken. Namelijk op die momenten waar hij de bevoegdheid en verantwoordelijkheid heeft. Op terreinen als het definiëren van kaders en doelen en het team en medewerkers zodanig op te stellen dat het gewenste resultaat geboekt kan worden. Maar laat de sparring en het praktijkleren over aan de medewerkers zelf. En ondersteun waar nodig.

VIGO wordt omarmd als hét collegiale leerinstrument van deze tijd. Laagdrempelig, passend in deze digitale tijd en het biedt volop aanknopingspunten om het goede, gestroomlijnde collegiale gesprek te voeren en te leren uit de eigen praktijk en die van de collega(s) en elkaar te coachen. Meer weten hoe VIGO ingezet kan worden in uw organisatie? We nemen graag contact op!